一、战略驱动＋产品驱动

先说说产品观：产品观并不是只出现在互联网公司，或是代表互联网特质。其实在一些传统行业也有很多优秀的公司，他们的优点也值得我们学习。例如，在和碧桂园创始人杨国强的交谈中了解到碧桂园的四大产品观，我认为这四点与小米极为相似。

（1）做最大的市场；老杨说：“所有的城市都是由建筑组成的。”这是中国最大的市场，做买卖就是做最大的市场。而小米，力争在互联网做最大的市场。

（2）有所为有所不为；碧桂园是从来不进一线大城市的，只在三四五线城市，这样能确保做的房子是这个城市最好的。

（3）追求高性价比；要知道我们民族是一个非常在乎性价比的民族，抓住人们这一个心态非常重要。老杨说碧桂园的房子零售价比万科房子的成本还低，这就是高性价比。

（4）老板是产品家。做企业的老板要最懂产品，例如工地上多了一根头发，老板都要知道，老板要深深切切地了解一个产品。

这四个逻辑支持碧桂园连续16年实现100%增长，成为今天地产界千亿级公司之一。这四个产品观，在小米身上也展现得淋漓尽致，也将贯穿在我今天的整个分享中。

过去很多人讨论过一家公司到底是产品驱动还是战略驱动，其实战略驱动要求大家想明白一个问题：你到底要做一家什么样的公司？就像四、五年前我们做小米的时候，我们要做一家移动互联网的公司而不是手机公司，做一家软件服务公司而不是硬件公司。这是一个宏观上的问题。

后来我们调整了思路说：我们要做一家一千亿美金市值的公司。你要回答自己：什么样的公司值一千亿美金？那就在领域内有垄断性优势且不容易被动摇。大家看看从美国的谷歌、微软、阿里、腾讯，几乎都是符合这句话的逻辑。

有一个兄弟说，还得加一句话：得赚钱。不一定，有的公司市值一千亿美金，但是不一定赚钱，比如亚马逊。一家公司在固定的领域有垄断性的优势、不易动摇的时候，它有定价权，今天赚钱还是明天赚钱，赚多赚少，都它说了算。从今天的小米来看，获得领域定价权是有多么重要。

做小公司，靠打拼，兄弟们卖力气就可以。但是做一家大公司，靠运气，要牢牢了解你所处的时代。 “看清一个时代，大公司是时代造就的”，电脑家庭化成就了联想，家电家庭化成就了美的、海尔、格力，每一个公司要可以成为大公司，是由时代决定的，唯一要做的就是你对这个判断是不是准确，所以这儿我们感谢雷老大五年前做了一个准确判断。

2010年的时候，我们自己认为可能是一个新时代的拐点。那个时候传统手机向智能手机转型的时候，给了电子商务巨大的机会。在这个移动互联网的时代，任何人任何时间可以拿出手机下单，购买能力大大增加，打穿了时间轴和空间轴。小米的电商没有实体店，只是在每个星期二下午在互联网开放，客户可以选择自己想要的来购买商品，颠覆了购买者是上帝的现象。

做一家什么样的公司，那是境界！但是，定义好了一款产品，决定了你怎样一步一步地达到这个境界。

二、小米如何建立用户对公司的信任？

带着大家回顾一下小米，mi来自mobile internet（移动互联网），但我个人更喜欢这样的描述：mission impossible（不可能完成的任务），因为五年前的时候，小米宣称说”我要做一个全新的手机品牌”，没有人相信的。我到诺基亚挖人的时候，他们说手机是红海市场，没有任何的机会，为什么做手机呢？

五年前，小米在互联网上定价做一台2000元的手机，这在当时的智能手机市场，大概就是一个山寨品牌的价格。小米要做的是2000元智能手机，而不是山寨手机品牌。所以，那个时候，我们面临最大的阻力就是：如何建立用户和产品之间的信任？

我们选择跨出的第一步还是从软件开始，那个时候我们针对安卓进行了100多项的符合中国人用法的改进，后来粉丝们帮小米建立了23种语言的16个粉丝站，这是一个完全开放的方式来做产品，在此之前可能没有人这么做过。

这个过程很重要的，因为这些年轻人觉得说：这是他们自己参与开发的一款产品。我们用了半年的时间，征集了150万人的意见。忽然有一天互联网有这么一个声音出来了，说有这样一家小公司叫小米，它做了一款非常好用的手机软件非常好用，用户们甚至参与了它的开发，用户们在问：为什么不做手机，如果做手机，我会买。

       这是一个重要的拐点，因为小米手机不是我们把它设计完了以后，强加给大家的，而是说在网上忽然有一天被千呼万唤始出来的，我们有了第一批的用户，而这第一批150万人可能成为我们早期手机最早的种子用户。

         大家都知道在中国做手机，麻烦事很多，因为要证明你不山寨，方法很简单，所有的元器件都用苹果的。有一些行业，是钱都买不到的，手机行业便是如此，手机行业属于定制配件，所有大牌都已经限制了你。另一重困难就是：你凭什么来说服这些国际的一流大厂商为一个“山寨品牌”供货？

        我记得2010年12月份，我们几乎被所有的供应商否定掉了。2011年3月份日本地震了，我们直接到日本去说服夏普向我们供货。夏普是这么回答我们的：“地震了以后有无数厂商发邮件和打电话，然后发传真来向它要货，没有一家亲自来的，你们是第一家也是唯一的一家，如果说不来，我们肯定不会理你们的，但是你们过来了，我们肯定支持你们。”我们借这个机会说服了夏普，也拿着夏普的定单开始说服其它家，至同年5月份，终于完成小米手机所有供应环节。

那个时候我们觉得传统的销售方式几乎没有路了，我们决定利用一个全新的商业模式：利用互联网的传播，这是基于对手机成本结构进行分析后定出来的：把广告费用干掉，把渠道干掉。刚开始卖小米手机的时候，都不敢一下子把产品都拿上来，分成三天的时间，每天拿出200部手机在网上试一试，但是，一秒钟卖掉了。所以，我们最开始的34万部手机，我们利用了30小时的时间把它卖掉了，那是我们全年的产能。卖完手机，决定试试卖T恤衫，600件30分钟卖完，1000只小米兔子也在1小时内卖完。

三、小米密钥：产品好＋把用户当朋友

推广是很重要的，前期我们找到的一些人是最懂小米手机的，可以帮忙传播小米手机。

在互联网上有这样的一个人群：极客，对这些新事物感兴趣，极客们影响周围的人群，再一点一点波及到品牌要影响的人。

小米是利用完全的互联网方式打造了这家公司，很多人跟我反复讨论过一个问题：小米这么好的产品为什么要卖那么便宜？性价比是多么重要的东西。很多市场，你要找一个口子杀进去，如果你还要保持原来那么高的利润空间，这是不行的。所以，小米几乎放弃了任何一分的利润空间，甚至亏本，让产品极致好的同时，保持全行业最尖叫的价格，这为小米后来的“定价权”起到了重要的作用。“粉丝文化＋高性价比”，小米手机是这么打过来的。

今天反观起来很简单，其实，大家都知道做企业需要有价值观，有大成的公司都有一些共同的特征，就是推进社会进步，例如GE，谷歌，微软，百度，阿里，腾讯。小米亦如是，由于小米手机的出现，让当时智能手机平均价格降一千块，让中国的一代年轻人极早德买得起智能手机，及早地进入移动互联网时代。小米推进了中国移动互联网的进程，中国在移动互联网时代走在了世界的前列。

我们理一下小米的成功密码：

第一，产品好是硬道理，不惜一切代价做好产品，大家老觉得小米会营销，其实，产品不好，搞营销就是耍流氓；

第二，把用户真正当朋友，倾听用户的意见，产品在一代一代的更新中越做越好；